Kenniswerkers worden beslissers die samen met collega’s, afnemers en leveranciers de organisatie draaiende kunnen houden en verbeteren. Peter Drucker (2007) zegt hierover dat “besluitvorming op het laagst mogelijke niveau moet plaatsvinden en zo dicht mogelijk daar waar het resultaat wordt gerealiseerd.”

Coachende rol voor het middenmanagement

Het middenmanagement kan hierdoor een andere - minder controlerende en meer coachende - rol krijgen.

Sneller en beter kunnen anticiperen

Door besluitvorming laat in de organisatie worden managers en medewerkers in staat gesteld - door gebruik te maken van de juiste informatie - om sneller en beter te anticiperen op nieuwe kansen en bedreigingen en kan de strategie - in een aantal één-tweetjes tussen markt en organisatie - tot effectieve uitvoering komen.

Toename van transparantie kan weerstand oproepen

Een nieuwe vorm van organiseren dient zich aan: een succesvolle op informatie gebaseerde organisatie heeft nauwelijks meer middenmanagement nodig (Drucker, 1988). Managers stoppen met het ‘de baas spelen’ en kunnen zich meer gaan gedragen als coaches (Hammer, 2001).

Uiteraard kan de toename van transparantie de nodige weerstand oproepen: “Middle managers fear that standardised business intelligence data and analysis will expose or threaten their power as they can't hide behind their own data and analysis. This often leads to covert and overt sabotage of BI initiatives.” (CRM Today, 2004).

Platte organisatie

De organisatie zal afplatten onder meer door informatie ook laag in de organisatie aan te bieden. Dan kunnen - als de bevoegdheden zijn geregeld en de juiste vaardigheden en gedragscompetenties aanwezig zijn - veel besluiten ook op dat niveau worden genomen.

Verhoog het adaptieve vermogen

Is de afstand tussen sturing en uitvoering klein, dan vermeerdert het adaptieve vermogen met sprongen (Tideman, 1993). Goede coördinatie van de top van de organisatie naar beneden is niet langer goed mogelijk.

Strategische plannen sijpelen moeizaam naar beneden

Immers, de veranderingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op en strategische plannen van de top van met name grote organisaties sijpelen doorgaans vrij moeizaam - en met de nodige vertroebelingen - door tot de uitvoerende laag, laat staan dat deze op basis daarvan nog gerichte acties kunnen ondernemen in lijn met de strategie.

Zorgen voor ingebouwde flexibiliteit

Als ook het voorspellen van de veranderingen lastig is, dan moet een organisatie zorgen voor ingebouwde flexibiliteit, om de kansen te pakken als die zich voordoen (Davis en Meijer, 1998).

Heeft u aanvullingen, beeldende anecdotes of andere ervaringen? Laat het ons in het vak hieronder weten.