Managementmodellen zoals de balanced scorecard zijn bedoeld om relaties tussen verschillende bedrijfsonderdelen en de bijdrage ervan aan de prestaties vorm te geven. Het is daarom niet onverstandig om business intelligence (BI) ook te richten op niet-financiële informatie die betrekking heeft op marketing-, sales, productie- en productontwikkelingsprocessen.

Indicatie voor toekomstige prestaties

Die informatie is vaak een indicatie voor de toekomstige prestaties van de organisatie in tegenstelling tot de financiële informatie die vooral iets zegt over de prestaties achteraf. De winst- en verliesrekening is net een bikini: wat deze toont is interessant, wat deze verbergt is essentieel.

Eerder in de primaire procesketen meten

Door met business intelligence (BI) eerder in de primaire procesketen, daar waar waarde wordt toegevoegd aan de grondstoffen, meetpunten te definiëren, zoals feitelijk gebeurt in een managementmodel, zullen bestuurders eerder zicht krijgen op problemen en kansen eerder kunnen benutten.

Van lagging naar leading

Zo kunnen we ook vooruit kijken in het proces: van lagging (achteraf) naar leading (voorspellen) indicatoren, om de drijvende krachten achter de financiële prestaties te ontdekken. Dikwijls wordt als voorbeeld de volgende reeks genoemd: meer klantbezoeken > meer cross-selling > meer omzet per klant > meer winst.

Cross-selling

In dat geval dient men wel meerdere producten te verkopen, immers cross-selling meet het aantal verkochte producten per klant. Dat betekent dat innovatie en productontwikkeling ook (drijvende) krachten zijn die cross-selling beïnvloeden.

Extra reeks indicatoren

Een extra reeks indicatoren is dan nodig: aantal nieuwe producten > meer cross-selling > meer omzet per klant > meer winst. Het is nooit één indicator die voorspellend is, vaak is het een verzameling van. Dat is wat besturing van organisatie zo complex maakt en waar BI goed kan helpen.

Een transparante bedrijfsvoering

Organisaties moeten volgens aandeelhouders - maar ook volgens overheden - tegenwoordig een transparante bedrijfsvoering hebben. Belanghebbenden nemen geen genoegen meer met enkel financiële kengetallen. Besluitvorming die daarop is gebaseerd verschaft een vertekend beeld van wat er werkelijk gaande is in de organisatie (de Waal, 2002).

Een bikini

De winst- en verliesrekening is net een bikini: wat deze toont is interessant, wat deze verbergt is essentieel. Aldus Burton G. Malkiel in ‘A Random Walk Down Street’.

Één versie van de waarheid

De belanghebbenden van de organisatie willen ook informatie over doorlooptijden, ziekteverzuim, klanttevredenheid et cetera. Door BI kan een meer geïntegreerd en compleet beeld van de werking en de prestaties van de organisatie ontstaan. Er komt dan één versie van de waarheid.

Managementmodellen als diagnostische tool

Veel organisatie gebruiken weliswaar een managementmodel zoals het INK of de balanced scorecard, maar doen dat toch vooral om de prestaties te monitoren of om te zien waar men staat (als diagnostische tool).

Ontwikkelen van de organisatie

Als we een stap verder gaan dan gaat het om het ontwikkelen van de organisatie. En dat is het meest essentiële voor blijvende prestatieverbetering: medewerkers en managers moeten continu iets doen met de informatie. Deze dus in elk geval gebruiken voor analyse en actie.

Blind staren op prachtige dashboards

Genoeg organisaties staren zich blind op prachtige dashboards zonder actie te ondernemen of gericht beleid te ontwikkelen. Het vereist niet alleen een ondernemende en prestatiegerichte gedragscultuur, minder politiek en duidelijke bevoegdheden laag in de organisatie, maar ook fundamentele ontwikkeling van de organisatie. Welke competenties en middelen hebben we nodig om bijvoorbeeld marktaandelen te verhogen.

Kritische processen uitsplitsen

We gaan dan kritieke processen uitsplitsen in subprocessen, bijvoorbeeld het trainen van accountmanagers, prestatiebeloning, het plegen van overnames of creatieve marketing. Dikwijls blijkt een strategiekaart daarbij een nuttig instrument. Zo komen we uiteindelijk uit bij het persperctief ‘Leren & groei’ van de Balanced Scorecard en gebruiken we prestatiemeting vooral om de organisatie te ontwikkelen en niet om mensen af te rekenen of bonussen en budgetten los te krijgen.

Niet teveel laten leiden door korte termijn

En dan gaat het erom: durven we hier gericht in te investeren en laten we ons niet teveel laat leiden door de korte termijn en eigen belangen.

Heeft u aanvullingen, beeldende anecdotes of andere ervaringen? Laat het ons in het vak hieronder weten.