De snelheid waarmee een organisatie zich aanpast (bedrijfsprocessen wijzigen) kan worden verhoogd door de elementen waaruit deze bestaat in zogenaamde effectoren op te delen waarbij het principe van minimale koppeling en maximale samenhang wordt gevolgd.

Autonome en marktgerichte teams

Van Dale omschrijft een effector als een orgaan dat reageert op een reflex. Bij organen moeten we denken aan flexibele autonome en marktgerichte teams bestaande uit een afgewogen mix van mensen, middelen en kennis.

Een principe dat we ook op organisaties kunnen toepassen

Minimale koppeling en maximale samenhang is een bekend principe uit de wereld van de ontwikkeling van software dat ervoor zorgt dat de onderhoudbaarheid, vindbaarheid, herkenbaarheid en de herbruikbaarheid van componenten zo optimaal mogelijk is. Een principe dat we ook op organisaties kunnen toepassen om daarmee de wendbaarheid en uitbreidbaarheid van de organisatie sterk te vergroten.

Minimale koppeling en maximale samenhang

Minimale koppeling laat zich inventariseren en analyseren door te kijken hoeveel informatie en met welke frequentie en vertraging mensen, processen, afdelingen of teams informatie uitwisselen. De samenhang kan met behulp van scenario’s worden bepaald.

Sterke interne samenhang

Een denkbeeldig scenario is bijvoorbeeld een kleine aanpassing in het orderverwerkingsproces, het wijzigen van de naam en het logo van de organisatie, het doorvoeren van de code Tabaksblat voor goed ondernemingsbestuur of het op de markt brengen van een nieuw product of nieuwe dienst.

Moeten hiervoor verschillende onderdelen van de organisatie worden aangepast of kan dat op één plek geschieden? Uiteindelijk zal er gezocht moeten worden naar een minimale interactie tussen de effectoren en een sterke interne samenhang binnen één effector.

Gebroken processen

Michael Hammer beschrijft in zijn boek Reengineering the Corporation de symptomen van organisaties en bedrijfsprocessen die nog niet opereren volgens het principe van minimale koppeling en maximale samenhang (Hammer, 2001):

• veel uitwisseling van informatie, redundantie van gegevens, overtypen van gegevens (oorzaak: willekeurige fragmentatie van een bedrijfsproces);
• hoge voorraden en buffers (oorzaak: processen kunnen niet omgaan met onzekerheid);
• veel controle activiteiten (oorzaak: fragmentatie van processen en onvoldoende vertrouwen);
• werk opnieuw doen en iteratie (oorzaak: niet functionerende en/of indirecte feedback in de waardeketen);
• complexiteit, uitzonderingen en speciale gevallen (oorzaak: onvoldoende fundamenteel ontwerp van het bedrijfsproces).

Welke bedrijfsprocessen herstructreren?

Hammer vertelt ons dat gebroken processen zoals hierboven beschreven een organisatie helpen te ontdekken welke bedrijfsprocessen in aanmerking komen voor herstructurering. We moeten dat zien te bereiken door betere integratie van processen en systemen (oftwel: business IT alignment). Dat voorkomt:

• Tegenstrijdigheid: afdeling a zegt iets anders dan afdeling b;
• Onvolledigheid: afdeling a zegt iets terwijl afdeling b ook iets moet zeggen;
• Onduidelijkheid: afdeling a zegt dat klant bij afdeling b moet zijn;
• Wachttijd: de klant moet onnodig lang wachten door inefficiente processen of doordat de planning niet is afgestemd op de vraag of andere processtappen;
• Onoverzichtelijkheid: de klant weet niet hoe het ervoor staat;
• Tweeledigheid: de klant moet informatie meerdere keren aanleveren.

De cyclus van de intelligente organisatie

Nog erger is als er geen enkele reactie wordt gegeven. Veel van bovenstaande problemen zijn terug te voeren op het niet goed functioneren van de cyclus van de intelligente organisatie (de BI cyclus). Nog vaak worden gegevens dubbel geregistreerd (registreren), of vindt er een onvolledige of geen reactie plaats (het reageren).

Soms worden gebeurtenissen uit het verleden niet goed verwerkt, waardoor (strategische) doelen niet worden gehaald, of beleid en planning falen. Waar het hier om gaat is dat samenwerking en informatie-uitwisseling tussen verschillende onderdelen van de organisatie sterk verbetert.

We moeten van elkaar weten wat we doen en willen en hoe en wanneer. Integratie op diverse niveaus en vlakken is dan noodzakelijk, en de organisatiestructuur en -cultuur dient daarop te worden aangepast.

Heeft u aanvullingen, beeldende anecdotes of andere ervaringen? Laat het ons in het vak hieronder weten.