Managementmodellen zoals de Balanced Scorecard en het INK zijn bedoeld om relaties tussen verschillende bedrijfsonderdelen en de bijdrage ervan aan de prestaties vorm te geven. Het is daarom niet onverstandig om business intelligence (BI) ook en bovenal te richten op niet-financiële informatie die betrekking heeft op marketing-, sales, productie- en productontwikkelingsprocessen.
Indicatie voor toekomstige prestaties
De niet-financiële informatie is vaak een indicatie voor de toekomstige prestaties van de organisatie in tegenstelling tot de financiële informatie die vooral iets zegt over de prestaties achteraf. Een gezegde is: “De winst- en verliesrekening is net een bikini: wat deze toont is interessant, wat deze verbergt is essentieel”. Wanneer een managementmodel wordt gebruikt, is het belangrijk om acties te koppelen aan overschrijdingen van normen, en het managementmodel niet alleen te gebruiken voor prestatiemonitoring, maar bovenal als tool om de organisatie (door) te ontwikkelen en alle bedrijfsonderdelen erop aan te sluiten.
Managementmodellen gebruiken om de organisatie te ontwikkelen
Zo blijkt uit onderzoek van Passionned Group dat het weinig nut heeft om een managementmodel te gebruiken om louter de prestaties te monitoren of een dergelijke model slechts bij enkele bedrijfsonderdelen te gebruiken. Wat wel effect heeft is een managementmodel gebruiken om daadwerkelijk de organisatie te ontwikkelen zo blijkt uit de Nationaal BI Survey en het onderzoeksrapport ‘De 7 grootste valkuilen in Business Intelligence’.
Eerder in de primaire procesketen meten
Door met business intelligence (BI) eerder in de primaire procesketen, daar waar waarde wordt toegevoegd aan de grondstoffen, meetpunten te definiëren, zoals feitelijk gebeurt in een managementmodel, zullen bestuurders eerder zicht krijgen op problemen en kansen eerder kunnen benutten. Zo kunnen we ook vooruit kijken in het proces: van lagging (achteraf) naar leading (voorspellen) indicatoren, om de drijvende krachten achter de financiële prestaties te ontdekken. Dikwijls wordt als voorbeeld de volgende reeks genoemd: meer klantbezoeken > meer cross-selling > meer omzet per klant > meer winst. In dat geval dient men wel meerdere producten te verkopen, immers cross-selling meet het aantal verkochte producten per klant. Dat betekent dat innovatie en productontwikkeling ook (drijvende) krachten zijn die cross-selling beïnvloeden.
Een extra reeks indicatoren is dan nodig: aantal nieuwe producten > meer cross-selling > meer omzet per klant > meer winst. Het is nooit één indicator die voorspellend is, vaak is het een verzameling van meerdere indicatoren. Dat is wat implementatie van de strategie van een organisatie zo complex maakt en waar BI goed kan helpen.
Een transparante bedrijfsvoering
Organisaties moeten volgens aandeelhouders – maar ook volgens overheden – tegenwoordig een transparante bedrijfsvoering hebben. Belanghebbenden nemen geen genoegen meer met enkel financiële kengetallen. Besluitvorming die daarop is gebaseerd verschaft een vertekend beeld van wat er werkelijk gaande is in de organisatie (de Waal, 2002). De belanghebbenden van de organisatie willen ook informatie over doorlooptijden, ziekteverzuim, klanttevredenheid et cetera. Door BI kan een meer geïntegreerd en compleet beeld van de werking en de prestaties van de organisatie ontstaan. Er komt dan één versie van de waarheid.
Managementmodellen als diagnostische tool
Veel organisatie gebruiken weliswaar een managementmodel zoals het INK of de balanced scorecard, maar doen dat toch vooral om de prestaties te monitoren of om te zien waar men staat (als diagnostische tool). Als we een stap verder gaan dan gaat het om het ontwikkelen van de organisatie. En dat is het meest essentiële voor blijvende prestatieverbetering: medewerkers en managers moeten continu iets doen met de informatie. Deze dus in elk geval gebruiken voor analyse en actie.
Blind staren op prachtige dashboards
Genoeg organisaties staren zich blind op prachtige dashboards zonder actie te ondernemen of gericht beleid te ontwikkelen. Het vereist niet alleen een ondernemende en prestatiegerichte gedragscultuur, minder politiek en duidelijke bevoegdheden laag in de organisatie, maar ook fundamentele ontwikkeling van de organisatie. Welke competenties en middelen zijn er nodig om bijvoorbeeld marktaandelen te verhogen.
Kritische processen uitsplitsen
We gaan dan kritieke processen uitsplitsen in subprocessen, bijvoorbeeld het trainen van accountmanagers, prestatiebeloning, het plegen van overnames of creatieve marketing. Dikwijls blijkt een strategiekaart daarbij een nuttig instrument. Zo komen we uiteindelijk uit bij het persperctief ‘Leren & groei’ van de Balanced Scorecard en gebruiken we prestatiemeting vooral om de organisatie te ontwikkelen en niet om mensen af te rekenen of bonussen en budgetten los te krijgen. En dan gaat het erom: durven we hier gericht in te investeren en laten we ons niet teveel laat leiden door de korte termijn en eigen belangen.
>>>> Neem contact met me op voor een vrijblijvende afspraak over het gebruik van en de succesfactoren bij de invoering van managementmodellen.
