Bestel nu de heilige graal van BI

We zijn al jaren op zoek naar de heilige graal van BI, ofwel wat maakt een organisatie nu echt slim én dat men goede resultaten kan boeken. Hoe kunnen we die graal vinden, en gebruiken en inpassen in BI projecten? Het laatste is niet onbelangrijk. Hierdoor kunnen de doelstellingen en deliverables van een project drastisch wijzigen.

In plaats van dat we mikken op een werkende rapportageomgeving die meerdere bronnen ontsluit, kiezen we voor een ander ambitieniveau waar we proberen zeker te stellen dat relevante informatie wordt of kan worden gebruikt voor prestatieverbetering. Maar ook de organisatie van BI krijgt te maken met een ander niveau van functioneren. Het is leuk om de heilige graal te vinden en te houden, er iets mee kunnen en doen is van belang. Hieronder treft u een samenvatting aan van het artikel in het nieuwste jaarboek BI en performancemanagement. Wilt u precies weten hoe het zit met de heilige graal van BI? Bestel dan nu het jaarboek.

De heilige graal
Vooropgesteld moet worden dat de heilige graal twee kanten kent. Zo wijzen onderstaande factoren inderdaad op een relatie met het succes van BI en performance management. In die zin is het gewoon onverstandig daar in programma’s en projecten niet naar toe te werken. Maar, naar het schijnt organiseren succesvolle bedrijven ook hun BI beter, net als alle andere zaken die ze van belang vinden om beter te presteren. Het kip-ei verhaal: is het succes van BI te danken aan een analytische bedrijfscultuur, of is het een goede gewoonte van slimme succesvolle organisaties en zag men in BI een goed ondersteunend instrument? Of is het iets van allebei? Inderdaad, je komt er niet uit.

Kleine scherf is niet voldoende
Zo ook: is een kleine scherf van de heilige graal voldoende? Met andere woorden gaat één schakel uit de keten ons helpen met BI succes. De vraag stellen is hem eigenlijk beantwoorden. Nee, in principe niet, want zodra er één sterke schakel is, lijken de overige schakels zwakker te worden. De ketting kan pas flinke druk aan, wanneer alle schakels goed ontwikkeld en sterk zijn. Dan kunnen we als organisatie veel aan.

Eerste schakels aan succesfactoren
De schakels worden gevormd door cultuur-, gedrags-, management- en systeemtechnische aspecten die op elkaar inhaken. Uit het Nationaal BI Survey 2006-2007 komt naar voren dat de allerbelangrijkste factor voor succes van BI en peformance management is dat we informatie daadwerkelijk gebruiken voor analyse en actie (1). Maar we kunnen daarin alleen echt doeltreffen wanneer de analyses en acties in lijn zijn met de strategische doelstellingen en we met z’n allen naar die doelstellingen toe ‘analyseren en ondernemen’ (7). Het helpt wanneer we met één druk op de knop onderliggende of aanpalende informatie kunnen opvragen en analyseren (drill-down, 6). Dat we snel kunnen zien wat er aan de hand is, is leuk, maar de informatie en kennis moet ook voldoende snel kunnen leiden tot verandering. Enerzijds moeten we bedrijfsprocessen gemakkelijk kunnen aanpassen (2) en het toepassen van proces- en workflowmanagement (4) en een website met e-business mogelijkheden (5) kunnen ons daarbij helpen. Anderzijds moet er met name vanuit de top gerichte aandacht zijn voor innovatie en het ontwikkelen van succesvolle nieuwe producten en diensten (15). Stuurinformatie moeten we daarom ook inzetten om te innoveren (8).

Barriëres voor succes
Sommige zaken maken het moeilijk om informatie te gebruiken voor analyse en actie. Bijvoorbeeld wanneer de informatie niet is afgestemd op de rol die iemand heeft (3), of als goede uitleg over de informatie ontbreekt (13), als er geen standaard rapportage lay-out wordt gebruikt (14), wanneer definities niet eenduidig zijn, het ontbreken van één versie van de waarheid (16) of wanneer gegevens elke keer op ad hoc basis uit allerlei systemen moeten worden gehaald. Er ontbreekt dan één centrale database voor stuurinformatie (18) en/of een CRM systeem (9).

Is de top regelmatig betrokken bij BI?
Dit alles gaat waarschijnlijk niet werken als de top niet regelmatig betrokken is bij het veranderingsproces dat met BI gepaard moet gaan (10). Ook niet wanneer we alleen het topmanagement aanspreken op resultaten en indien relevant belonen als prestaties verbeteren. We dienen iedereen te belonen (11) en aan te spreken op zowel negatieve als positieve resultaten (17). Het praten over de cijfers is misschien nog wel belangrijker dan de cijfers zelf.

Tot slot: bovenstaande aspecten hebben met name betrekking op de interne organisatie. Dat kan een tijd goed gaan. We hebben (bijna) alles voor elkaar, totdat bijvoorbeeld een nieuwe toetreder op de markt, de kaarten opnieuw laat schudden. De aandacht zal dus ook uit moeten gaan naar wat er gebeurt in de omgeving en markt, en alert zijn op dit soort zaken (12).

Dit was een samenvatting van het artikel in het nieuwste jaarboek BI en performancemanagement. Wilt u precies weten hoe het zit met de heilige graal van BI? Bestel dan nu het jaarboek.