Informatie | Verandermanagement | datagedreven PDCA cirkels

Informatie is pas informatie als de organisatie erdoor verandert

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Informatie ‘vertelt’ ons meer over een situatie. Iets dat we nog niet wisten bijvoorbeeld. Informatie kan ook bevestigen of onze veronderstellingen wel of niet kloppen. Dan kunnen we besluiten om actie te nemen met de bedoeling om naar de gewenste situatie toe te sturen.

Ik wist al dat er vanavond een feestje was, maar nu ik hoor dat mijn favoriete band optreedt, besluit ik om er heen te gaan. Gaan of niet-gaan, doen of niet-doen; het zijn simpele keuzen. Besluitvorming is vaak ingewikkelder.

Informatie is al snel niet toereikend

Meestal hebben we keuze uit meer dan twee opties. Behalve naar het feestje gaan, kan ik die avond ook nog naar een interessante lezing, naar een sportwedstrijd. Of ‘gewoon’ TV kijken natuurlijk als er iets bijzonders is. Maar dan moet ik wel weten waar en hoe laat die alternatieven zich afspelen. De informatie is al snel niet toereikend. Maar in organisaties worden we ook met een teveel aan informatie geconfronteerd. Informatietekort en informatie-overload; beiden moeten ons aanzetten om in de juiste informatiebehoefte te voorzien.

Maar doen we dat ook?

Stel, een organisatie wil de kwaliteit van de productie verbeteren, meer service geven of klantgerichter gaan werken. Nu wordt het lastiger want het aantal alternatieven neemt rap verder toe. De alternatieven liggen niet meer voor de hand, we moeten ze zelf ontwikkelen. En daarvoor hebben we meer informatie nodig. Dus er is een informatietekort. Al ontwikkelend stroomt er nieuwe informatie binnen.

Al snel zien we door de bomen het bos niet meer. Bewust laten we al die informatie voor wat het is. Tegelijkertijd bestaat er – technisch gezien – een informatietekort om optimaal te kunnen beslissen. Onze luiheid, vaak getypeerd als ‘bounded rationality’, houdt ons tegen om meer informatie op te zoeken. Op een bepaald moment vinden we dat het welletjes is geweest.

PDCA-cirkels: problem solving in de lijn

Slimme organisaties onderkennen dat mensen voortdurend suboptimale oplossingen kiezen. Ze hebben er een remedie voor: ze installeren PDCA-cirkels. In deze cirkels wordt besluitvorming gekoppeld met leerervaringen. In het doorlopen van de cirkels wordt naar de optimale oplossing toegewerkt. Praktijkproblemen worden voorgelegd aan degenen die feitelijk verantwoordelijk zijn voor de te leveren prestatie. Dit is ‘problem solving in the line’, veelal op de werkvloer.

Cirkelgangen doorlopen = leren

Maar PDCA werkt ook elders in de organisatie, bijvoorbeeld op stafafdelingen. PDCA-cirkels worden doorlopen in korte cyclustijden waarin een probleemoplossing wordt ontwikkeld. Bewust wordt er maar 1 variabele per keer veranderd. Als er in korte tijd een verbetering optreedt dan wordt die verbetering opgenomen in de bestaande werkwijze. Bij een volgende cirkelgang kan een hierop voortbouwende verbetering worden gevonden. De leereffecten worden toegeschreven aan toenemend inzicht omdat er meer informatie beschikbaar komt als er meer cirkelgangen worden doorlopen.

Niet alleen inzicht in de mogelijkheden maar ook in de effecten

Informatie geeft dus niet alleen inzicht in de mogelijkheden, maar ook inzicht in de effecten. Dit laatste voegt echte kennis toe; de organisatie leert. Deming heeft deze PDCA-methode steeds verder ontwikkeld en hem van ‘beslissen’ naar ‘veranderen’ getild. Voor veranderen is inzicht (dus informatie) nodig, maar bepalend is de medewerking (bereidheid). In formule: Veranderen = Inzicht x Medewerking.

Stel nu voor dat een organisatie op elk niveau PDCA cirkels heeft. Dan kan elk niveau zijn eigen problemen oplossen én veranderen. Nog een stap verder: PDCA maakt het mogelijk dat iedereen op basis van informatie actief meegewerkt om de strategie te implementeren. Dat is slim omdat de besturingslast daarmee drastisch afneemt.

Drie manieren om te veranderen

Hoe wordt geprobeerd om organisaties te veranderen? Daar zijn drie methoden voor:

  1. Drie manieren om te veranderenVerander de mindset van de medewerkers
  2. Verander de systemen van de organisatie
  3. Verander de mindset van het management

Veel verandermanagers kiezen voor aanpak 1. Zij willen houding en gedrag van medewerkers veranderen. Krijgen ze daarvoor ’medewerking’? Nee, mensen laten zich niet veranderen. Zodra ‘change management’ van stal wordt gehaald is dat het begin van een mislukking. De managers maken een basale fout ook al is inzicht dik op orde (dashboard met KPI’s, meetsysteem operationeel en voortgangsrapportages met een druk op knop).

Aanpak 1 (van gedragsverandering naar prestatieverbetering) is zelden succesvol. We kunnen het beter omdraaien. Het management stuurt primair op de organisatieprestatie. Wanneer de verantwoordelijkheden hiervoor helder zijn gemaakt (delegatie), kan dat tot gedragsverandering (bijvoorbeeld: verantwoordelijkheid nemen) leiden. Of zelfs een cultuurverandering, bijvoorbeeld: klantgericht werken.

De drie veranderingsaanpakken staan niet los van elkaar

Managers proberen vaak eerst de mindset van hun mensen en daarna de systemen te veranderen; van aanpak 1 naar aanpak 2. En aanpak 3 dan? ‘Dat komt later wel’ is de reactie. Maar aanpak 1 is niets anders dan het veranderen van de mensen zelf. Dat is niet kansrijk, zo niet kansloos zoals we zagen. In de praktijk blijven vervolgens aanpak 2 en 3 buiten beeld. De middelen die nodig zijn om mensen echt te veranderen zijn schaars: diep emotioneel raken, ruimte geven om te wennen en te experimenteren, en versterken en belonen van gewenst gedrag. Dat vraagt om managers met bijzondere leiderschapskwaliteiten (= aanpak 3).

Coöperatief systeem

Coöperatief systeemHet veranderen van systemen is gericht op het sturen van de uitkomst van processen naar betere prestaties. Het kan resulteren in organisatiewijzigingen en de standaardisatie van werk (of procedures). Informatie geeft inzicht in de verwachte effecten. Maar die worden alleen gerealiseerd als mensen coöperatief zijn. Dat wil zeggen dat ze deze systeemveranderingen accepteren of zelf meeontwikkelen. PDCA-cirkels bieden hiervoor de setting. Slimme managers zien in dat PDCA-cirkels de basis zijn van een ‘co-operative system’ dat veranderingen uitlokt en ondersteunt.

KPI’s als valkuil

Veranderen van organisaties begint daarom met management dat eerst zich zelf durft te veranderen. Aanpak 3 dus. Net als andere mensen kunnen managers alleen zich zelf veranderen. Zelfs dat heeft zijn beperkingen ook al is het nut evident. David Maister heeft dit overtuigend beschreven in de ‘fat smoker’. De dikke roker weet drommels goed wat hij verkeerd doet. Maar dat betekent nog niet dat hij zijn gedrag verandert. We moeten dus op zoek naar manieren waardoor mensen over zich zelf en hun gedrag gaan nadenken.

Pas als het echt slecht gaat beseft men dat het roer om moet

Pas als het echt slecht gaat beseft men dat het roer om moetEen crises versnelt het inzicht, net zoals bij de dikke roker. Pas als het echt slecht gaat beseft het management dat het roer om moet. Het inzicht breekt door dat persoonlijke belangen te weinig gelijk oplopen met de organisatiebelangen. Hier is een fundamentele vraagstuk aan de orde: de ‘wij-zij tegenstelling’. Door de feitelijke machtsverhoudingen wint het hiërarchisch denken het keer op keer van het denken in termen van groei en ontwikkeling van medewerkers. Groei en ontwikkeling van medewerkers is een conditie voor groei en ontwikkeling van de organisatie. Organisaties zijn niet gebaat is bij een ongeanimeerde en kritiekloze uitvoering van plannen.

De ‘command & control approach’ werkt niet meer

Het hanteren van KPI’s is wat dat betreft een valkuil. Door het opleggen van targets alleen raakt de organisatie niet in control. Niettemin zijn KPI’s onmisbaar om een coöperatief systeem te voeden. In een coöperatief systeem nemen medewerkers op alle niveaus zelfstandig beslissingen op basis van informatie. Ze leren op basis van ‘try and test’ – twee woorden die de gedachte achter een informatiegedreven coöperatief systeem mooi verwoorden. Als dat goed werkt hebben de verantwoordelijken de problemen al zelf ontdekt, en zijn ze bezig met de oplossing. Informatie is pas informatie als het tot verandering leidt en dat hebben slimme organisaties als geen ander in de smiezen!

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met informatie (verandermanagement) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director & auteur van 'De intelligente organisatie' (6e druk)

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
1588
Aantal trainingen & workshops
1589
Aantal deelnemers opgeleid
1590
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
1591
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14