Kwaliteit informatievoorziening | Zorgbedrijf | ECD implementatie

De kwaliteit van informatievoorziening in de zorg

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Het primaire zorgproces verbeteren: ECD

Het zorgbedrijf is een samenwerkingsverband van twaalf zorginstellingen en heeft de ambitie om gezamenlijk het Elektronisch Cliënt Dossier (ECD) inclusief bijbehorende ICT infrastructuur te standaardiseren. Het doel is om de kwaliteit van de informatievoorziening rondom het primaire zorgproces (sterk) te verbeteren. De regiegroep ICT heeft daarom een gedelegeerde opdrachtgever benoemd die een Request for Information (RFI) heeft uitgeschreven om een Programma van Eisen te formuleren voor het ECD.

De vraag: een onafhankelijke partner

Voor consultancy en advisering voor het programma van eisen is besloten een onafhankelijke partner in te schakelen die hierin kan ondersteunen. Deze partner heeft gedegen kennis van ICT en advies op het gebied van ICT-strategie. Passionned Group is een bureau dat objectief onderzoekt, onafhankelijk adviseert en resultaatgericht projecten uitvoert. Visie op technologie, wat die zou moeten bieden en wat dit voor mensen in organisaties kan betekenen en continu streven naar projectsucces in termen van toegevoegde waarde staan daarbij centraal.

De vraag van het zorgbedrijf kan als volgt worden geformuleerd: “Ondersteun het zorgbedrijf bij het opstellen van het Programma van Eisen voor een Elektronisch Cliënt Dossier (ECD) en de toetsing van de ontwikkelstrategie van de huidige leverancier en eventueel andere marktpartijen”.

De stappen voor de komende 5 jaar in beeld

Het doel is om de stappen en activiteiten voor de komende vijf jaar in beeld te brengen om te komen tot de implementatie van een standaard ECD voor alle instellingen dat kan doorgroeien naar een generatie 4 pakket. Uitgangspunt daarbij is het (nog te inventariseren) eisen- en wensenpakket en de doelstellingen die door het zorgbedrijf in de RFI zijn verwoord.

Daarbij speelt het goed kunnen onderscheiden van de noodzakelijke en gewenste functionaliteit een belangrijke rol omdat dat eisen stelt aan de configureerbaarheid van het ECD pakket. Gevraagd wordt om een projectleider te leveren voor de coördinatie evenals een projectsecretaris met inhoudelijke kennis. Waar dit relevant en nuttig kan zijn, zullen andere rollen in beeld kunnen komen.

De gehanteerde aanpak

Hier wordt op basis van onze ervaring in soortgelijke projecten een ruwe schets gegeven van de mogelijke aanpak en fasering van het project. De snelheid waarin zorgprocessen kunnen worden aangepast en de verantwoording met stuurinformatie zijn hierin leidend. Waar relevant wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bestaande kennis die op de markt en binnen het zorgbedrijf aanwezig is, zoals: ‘Programma van Eisen en Casus ECD.pdf’ en waar relevant ‘EPD Pakketvergelijking’ van GGZ Nederland, aangevuld met onze eigen kennis en ervaring.

De aanpak en het proces om te komen tot een goed Programma van Eisen is in onderstaande afbeelding weergegeven en vervolgens puntsgewijs toegelicht:

De aanpak en het proces om te komen tot een goed Programma van Eisen

Focus en strategie: verdere financiering

De eerste stap hierin is, op basis van de reeds benoemde scope in de RFI, het beoogde resultaat van deze fase met alle stakeholders grondig te definiëren. Ogenschijnlijk logisch, maar te belangrijk om te vergeten omdat een Programma van Eisen voor een ECD bijzonder omvangrijk kan zijn. Tegen de tijd dat het op implementatie aankomt, kan het op onderdelen achterhaald zijn. Focus op hoofdlijnen en details uitwerken voor datgene wat de hoogste prioriteit heeft, vormgegeven onder meer vanuit de strategie en doelstellingen van het zorgbedrijf. Zodat helder wordt waar de meeste ‘winst’ behaald kan worden binnen de scope.

Dat biedt tegelijkertijd een solide basis voor het succes en de verdere financiering van een ECD. Verder is het van wezenlijk belang om in een zo vroeg mogelijk stadium te zorgen dat de behoeften, wensen en verwachtingen ten aanzien van een ECD van de diverse instellingen (medewerkers, managers, bestuurders) goed in kaart wordt gebracht. Een serie workshops met bijvoorbeeld de ICT regiegroep, domeindeskundigen en vertegenwoordigers van de diverse stichtingen kan hier een belangrijke bijdrage aan leveren (zie ook bij succesfactoren ‘Moderatie’). Hoe scherper het gemeenschappelijk beeld in dit stadium van wat een ECD inhoudt en wat het ECD gaat brengen (business case), hoe beter het topmanagement actief wordt betrokken en hoe meer verwacht mag worden van het eindresultaat.

Projectmanagement: PRINCE2 als leidraad

Op basis van de in de vorige stap gekozen hoofdlijnen, wezenlijke behoeften en verwachtingen wordt gestart met het schrijven van een projectplan. Dit wordt voorgelegd aan de ICT regiegroep dan wel de stuurgroep, waar nodig aangepast c.q. aangescherpt en geaccordeerd. Tijdens de uitvoering van het projectplan wordt zeer scherp gestuurd op de assen budget, tijd en kwaliteit evenals het samenstellen van de projectorganisatiestructuur, de toegevoegde waarde, en natuurlijk de BI business case en de belangrijkste projectrisico’s.

Dat is om de kwaliteit en efficiency van de deelnemende stichtingen op het gebied van de informatievoorziening rondom het primaire proces te verbeteren. PRINCE2, een veel toegepaste projectmanagementmethodiek, wordt geadviseerd om als leidraad te gebruiken. Gedurende het schrijven zal een klankbordgroep, die zal bestaan uit de belangrijkste stakeholders uit de workshop ‘Focus & strategie” het projectplan tussentijds reviewen, meedenken en input leveren afgestemd op hun eisen en wensen. Deze klankbordgroep zal gedurende het traject waar relevant continu worden betrokken zodat besluitvorming ook laag in de organisatie kan plaatsvinden en draagvlak zich kan ontwikkelen voor het project.

Processen: swimming lanes

In kaart brengen van de processen en workflow op de gekozen hoofdlijnen en de onderdelen die daarin van belang worden geacht. Als modelleertechniek kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van zogenaamde ‘swimming lanes’. Vanuit de organisatierol wordt gevisualiseerd wat de stappen in het proces zijn en waar de (kritische) overdrachtsmomenten zich bevinden.

Het zorgbedrijf bestaat uit 12 organisaties met overlappende processen maar ook verschillen. De wezenlijke verschillen moeten tot uitdrukking worden gebracht in het processchema en beschreven worden. Het zal niet mogelijk zijn om de twaalf verschillende organisaties allemaal te interviewen, er zal daarom een basisproces beschreven moeten worden dat dan in een aantal visie workshops met de vertegenwoordigers van de 12 organisaties wordt uitgewerkt en beoordeeld.

Functionaliteit: 1ste versie van het ontwerp

Een keuze van kernprocessen te implementeren voor de korte termijn, deze worden uitgewerkt in een programma van eisen. Hier worden de business requirements, user en systeem requirements – gecompartimenteerd naar (deel)proces – in tabelvorm uitgewerkt, aangevuld met begeleidende schema’s, overzichten en diagrammen. De nadruk moet vooral liggen op het wat en het gedrag van het systeem, niet op de technische oplossing.

Dit kan worden gezien als een eerste versie van een functioneel ontwerp op basis waarvan de toetsing van standaardapplicaties en BI toepassingen van de leverancier(s) kan plaatsvinden. Sommige onderdelen zijn in detail uitgewerkt, sommige onderdelen heel globaal, afhankelijk van de business case die gerealiseerd dient te worden. De noodzakelijke en gewenste functionaliteit, inclusief prioritering voor implementatie wordt met de betrokkenen van het zorgbedrijf in een aantal moderatiesessies definitief gemaakt.

Het Programma van Eisen zal voordat met stap vijf en zes wordt gestart eerst aan de stuurgroep c.q. het bestuurdersoverleg ter akkoord worden aangeboden. Zodoende blijft zuiver wat het zorgbedrijf wil, zonder zich in eerste instantie te laten leiden door de (on)mogelijkheden van de huidige leverancier(s). De vervolgstappen zijn optioneel t.o.v. de RFI en dienen om het zorgbedrijf een beeld te schetsen van de mogelijke vervolgstappen.

Routekaart: plateauplanning voor komende jaren

Deze bevat de route van te implementeren functionaliteit over meerdere jaren en een toetsing daarvan op de ontwikkelstrategie van de huidige leverancier of andere leveranciers. Het kan tevens gezien worden als een plateauplanning, een krachtig instrument om vanuit een eventueel nog op te zetten programma de diverse deelprojecten te sturen.

Toetsing: het procesmodel, de functionaliteit en de routekaart worden continu gevoed door en getoetst met vertegenwoordigers van de verschillende organisatierollen en de leverancier(s). Workshops in combinatie met een scrumachtige benadering zou hierbij goed kunnen werken. Een dergelijke benadering (agile) vereist van alle betrokkenen een grote mate van flexibiliteit.

Projectplan implementatie

Op basis van de routekaart wordt een projectplan geschreven voor de implementatie van de eerste reeks processen en functionaliteit in het ECD. Dit wordt gepresenteerd – onder meer als advies – aan de regiegroep ICT in casu het bestuurdersoverleg.

Voor bovenstaande activiteiten kunnen de volgende zaken als kritisch voor het succes van het (vervolg)traject worden beschouwd:

Succesfactoren van het adviestraject

  • Time-boxing van het adviestraject in combinatie met een scrumachtige methode zoals hierboven is weergegeven. Er zal worden gewerkt in blokken variërend van twee tot zes weken. Zo’n blok noemen we een sprint. Een sprint start met een ‘Sprint Planning Meeting’, waarin het volledige team vaststelt wat ontwikkeld gaat worden. Het doel van de sprint wordt dan vastgelegd in de zogenaamde ‘Sprint Backlog’. Een sprint eindigt met een presentatie aan de stuurgroep. Na elke sprint wordt door het hele team teruggekeken en geëvalueerd.
  • Projecthechting dubbel borgen door: één stuurgroep voor de twee trajecten portal en ECD, zoals dat al intern afgesproken is, en één ondersteunende partij – geen risico van ‘scholenstrijd’ – voor beide trajecten. Dit laatste betekent wel het ontbreken van ‘counterfailing power’ door meerdere externe partijen, maar dit kan met interne deskundigheid in het zorgbedrijf gerealiseerd worden.
  • Projectbelang: het belang van het project is groot te noemen. Voor het zorgbedrijf is de tijd rijp voor een ECD, de opbrengsten en besparingen kunnen omvangrijk zijn, de stichtingen zijn echter zelfstandig en hebben elk hun ‘eigen’ belangen en verwachtingen. Dit kan een spanningsveld met zich meebrengen. Daarnaast zijn er risico’s aanwezig. Deze aspecten moeten goed worden gemanaged.
  • Moderatie: dit is een techniek die door Passionned Group veelvuldig wordt ingezet o.a. bij opleidingen PDCA en procesmanagement. Het is een beproefde communicatiemethode die in vergaderingen, trainingen en andere bijeenkomsten snel en zonder omwegen tot resultaten leidt. Moderatiesessies zijn dynamische workshops waarin groepen worden gefaciliteerd bij het gezamenlijk uitwerken van resultaten en het nemen van beslissingen. Deze sessies zijn net even anders dan traditionele workshops die organisaties gewend zijn. Moderatiesessies dagen uit om open en creatief te zijn en ‘out of the box’ te denken. Deze werkwijze betrekt alle deelnemers bij het overleg, laat ieders bijdrage aan bod komen en maakt hen allen verantwoordelijk voor de uitkomst. Het succes van de methode berust op klant- en procesgericht werken en het gebruik van eenvoudige visuele hulpmiddelen. Dit maakt het communicatieproces transparant en geeft op een gestructureerde wijze voortgang in het communicatieproces waardoor snel resultaat wordt behaald.
  • ECD versus portal: er zijn zowel op inhoud als procesmatig veel raakvlakken met het selectietraject voor een portal. Geadviseerd wordt om periodiek, bijvoorbeeld wekelijks, een overleg in te plannen tussen beide projectleiders en gedelegeerde opdrachtgevers. Ontwikkelingen en voortschrijdend inzicht kunnen vragen om bijsturing, waar noodzakelijk door de stuurgroep als het projectoverschrijdend is.
  • Samenwerking: de werkteams zullen bestaan uit professionals van het zorgbedrijf uit de diverse organisatiegeledingen van het zorgbedrijf. De teams zijn zelfsturend en nemen de verantwoording op zich om een goed product te leveren. De teams worden bijgestaan door de inhoudsdeskundige en de moderatiefacilitator. Deze laatste rol wordt ingevuld door de projectleider die controleert en faciliteert.

Succesfactoren in het vervolgtraject

In het adviestraject zullen deze factoren inhoud moeten krijgen omdat dit mede elementen zijn waarop in de implementatiefase van vijf jaar gestuurd moet worden door een centraal coördinatiepunt c.q. stuurgroep.

Financiële haalbaarheid

  • Betaalbaarheid gebaseerd op de financiële draagkracht van het samenwerkingsverband.
  • Per jaar financiële middelen vrijmaken opdat er maximale flexibiliteit ontstaat.
  • Kosten van het 1e jaar zullen waarschijnlijk ten laste van het eigen vermogen gebracht moeten worden omdat er sprake is van on-top-of financiering.
  • Vervolgjaren zoveel als haalbaar ten laste van het operationele budget laten komen. Dit kan door het herinzetten van gerealiseerde financiële besparingen.

Technologische haalbaarheid

  • Alleen inzetten van bewezen technieken zoals Business Analytics.
  • Hanteren van defacto standaards, waardoor geen uitzonderingspositie in de markt wordt ingenomen.
  • Gebruik maken van de mogelijkheden van betrokken leverancier(s).
  • Eigen mensen met kennis in huis voor beheer of voldoende mogelijkheden voor training.

Haalbaarheid organisatie

  • Het draagvlak bij de individuele instellingen is cruciaal. Het implementeren van een ECD is een majeure activiteit met grote impact, zowel op de kwaliteit als op de organsiatie van de primaire processen.
  • Nagaan of de beelden van het afgelopen najaar over ICT door het “zorgpersoneel” nog steeds aanwezig zijn en een implementatiewijze introduceren zodat zij aangesloten kunnen blijven op de ontwikkelingen.
  • Centrale aansturing/coördinatie is een absolute noodzaak.
  • Innovatie zal een plaats moeten krijgen bijvoorbeeld door inzet van tablets en smartphones ter vermindering van de tijd voor administratie respectievelijk registratie.
  • Absorptievermogen van de organisatie moet goed bewaakt worden. Het merendeel van de inspanningen moet immers naast het reguliere werk plaatsvinden.

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met kwaliteit informatievoorziening (zorgbedrijf) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director & auteur van 'De intelligente organisatie' (6e druk)

neem contact met mij op

Fact sheet

Aantal organisaties geholpen
2775
Aantal trainingen & workshops
2776
Aantal deelnemers opgeleid
2777
Gemiddelde klantervaring
8,9
Aantal consultants & docenten
2778
Aantal kantoren
3
Aantal jaren actief
14